الإدراك واتخاذ القرارات الإدارية: منظور أكاديمي شامل

يُعَدُّ الإدراك مكوِّنًا جوهريًّا في فهم السلوك الإنساني وتوجيهه، سواء على المستوى الفردي أو المؤسسي. وفي بيئة العمل الحديثة التي تشهد تغيُّرات سريعة ومنافسة عالمية متزايدة، تزداد أهمية القرارات الإدارية الحكيمة، التي تستند إلى وعي دقيق بمتطلبات الواقع الداخلي والخارجي. وهذا المقال يهدف إلى استكشاف العلاقة المعقَّدة بين الإدراك وتكوين القرارات الإدارية في المنظمات من منظور أكاديمي شامل، حيث يُسلَّط الضوء على المفاهيم والمبادئ الأساسية للإدراك الإداري، وكيفية تأثيره في تحديد الأهداف وترتيب الأولويات، وكذلك العوامل النفسية والتنظيمية التي تلعب دورًا جوهريًّا في عملية اتخاذ القرار.

يقدم هذا المقال مناقشة مستفيضة حول الخطوات المتتابعة في عملية اتخاذ القرارات الإدارية وتحليل دور الإدراك في كل خطوة من تلك الخطوات، مع توضيح العوامل الداخلية والخارجية التي تُحدِّد جودة القرارات المُتَّخذة. كما سيتم التركيز على جوانب متعلقة بالانحيازات المعرفية والفكرية، وكيفية التغلب عليها عبر استراتيجيات إدارية فعَّالة. ويشمل البحث أيضًا استعراضًا لعدد من النماذج والنظريات الأساسية في علم الإدارة وعلم النفس التنظيمي، ويشير إلى الأبعاد الاجتماعية والثقافية التي تؤثر في بناء العملية الإدراكية وتوجيه السلوك الإداري.

بعد استعراض الخلفيات النظرية، سيتم توضيح التطبيقات العملية في سياق القيادة الإدارية، ووضع السياسات المؤسسية، وإدارة الأفراد، وإدارة الوقت والأزمات، وتحليل المخاطر. كما سيتم إظهار كيف أنَّ القرارات المدعومة بإدراك واعٍ للأحداث والمتغيِّرات تُسهم في تعزيز الكفاءة المؤسسية وتحقيق أهداف المنظمة بصورة أكثر فاعلية واستدامة. في ختام هذا المقال الطويل والشامل، سيتم تقديم تأطير أكاديمي لمجموعة من الممارسات الإدارية الموصى بها، وكذلك الدراسات المستقبلية المقترحة التي يمكن أن تثري هذا المجال الحيوي للدراسات الإدارية.

---

أولًا: المفهوم العام للإدراك وأهميته في اتخاذ القرارات الإدارية

تعريف الإدراك في السياق الإداري

الإدراك يمثل العملية التي من خلالها يتلقى الفرد المعلومات عبر حواسه، ومن ثمَّ يقوم بتنظيمها وتفسيرها لتكوين صورة ذهنية عن الواقع. وفي الإطار الإداري، يأخذ الإدراك أبعادًا أكثر تعقيدًا لارتباطه بفهم البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة، وتحديد نقاط القوة والضعف، وقراءة الفرص والتهديدات. لا يقتصر الإدراك على المستوى الحسي البحت، بل يشمل كذلك الأبعاد النفسية والتأثيرات الاجتماعية والثقافية والقيمية، التي قد تُعيد تشكيل وتفسير الحقائق بشكل متفاوت لدى الأفراد.

وقد يُعرَّف الإدراك الإداري بوصفه قدرة القائد أو المدير على استشعار الأحداث والتغيُّرات التنظيمية في بيئته، وتحويلها إلى معلومات قابلة للتحليل توظَّف في صناعة القرارات. كما أنَّ هناك مَن يُبرز أهمية تفاعل الإدراك مع خبرات سابقة، ومعارف متراكمة، وتوقعات مستقبلية تتعلق بالبيئة التنافسية. من هذا المنطلق، فإن الإدراك ليس عملية سلبية يتلقَّى فيها المدير المعلومات بشكل محايد، بل هو تفاعل جدلي بين المخزون الذهني للفرد والبيئة المحيطة.

أهمية الإدراك في اتخاذ القرارات الإدارية

تنبع أهمية الإدراك في اتخاذ القرارات الإدارية من دوره المحوري في تكوين الرؤية الشاملة لدى المديرين وصنَّاع القرار. فالمدير الذي يمتلك مستوى عميقًا من الإدراك غالبًا ما يكون أقدر على:

• تشخيص المشكلات التنظيمية: يساعد الإدراك الواعي في الكشف عن المشكلات قبل تفاقمها، إذ يتمكَّن المدير من ملاحظة أنماط غير طبيعية أو انحرافات في الأداء.
• التنبؤ بالفرص: المدير الواعي للمتغيرات السياسية والاقتصادية والاجتماعية يستطيع استغلال الفرص الناشئة، وتوظيفها لصالح المنظمة.
• توجيه الموارد والكفاءات: يتيح الإدراك العميق القدرة على توزيع الموارد بشكل فعَّال، وفقًا لأولويات العمل واحتياجاته.
• تقليل المخاطر: حين يعي المدير المؤشرات التحذيرية في البيئة الداخلية والخارجية، يكون أكثر قدرة على تجنُّب الأزمات أو الاستعداد لها ببدائل مناسبة.

في ضوء ذلك، يعد الإدراك الإداري ركيزة أساسية تُبنى عليها جودة القرارات، سواء تعلَّق الأمر بالقرارات الاستراتيجية طويلة الأمد، أو القرارات التشغيلية اليومية.

---

ثانيًا: العوامل المؤثرة في الإدراك الإداري

العوامل الشخصية

هناك العديد من العوامل الشخصية التي تؤثر في طريقة إدراك المديرين وصنَّاع القرار لمختلف المواقف والمعلومات. ومن أهم هذه العوامل:

1. القيم والاتجاهات: كل فرد يحمل في داخله منظومة قيمية محددة تُشكِّل رؤيته للمواقف المحيطة. تلك القيم هي نتاج التنشئة الأسرية والثقافية والدينية، وتلعب دورًا في تحديد ما إذا كان المدير يعتبر أمرًا ما أولوية أم لا.
2. الخبرة المهنية: تتراكم الخبرات مع مرور الزمن؛ فتتشكل لدى المدير خلفية عن نوعية المشكلات وطرق التعامل معها. كما أنَّ الأخطاء السابقة تُعلِّم المدير دروسًا يُمكن تطبيقها أو تجنُّبها مستقبلًا.
3. القدرات العقلية: تتفاوت قدرات الأفراد فيما يخص الذكاء العام، والقدرة على التحليل والتركيب والتذكر. كلما ارتفع مستوى القدرات العقلية، زادت قدرة المدير على الربط بين المتغيرات وفهم المؤشرات.
4. الدوافع والطموحات: يرتبط سلوك المدير بطموحه الشخصي ورغبته في الإنجاز، وهو ما يؤثر على مدى الاجتهاد في جمع المعلومات وتحليلها، والسعي نحو الحلول الإبداعية.
5. الثقة بالنفس: قد تؤدي الثقة الزائدة بالنفس إلى اتخاذ قرارات متسرِّعة أو تجاهل بعض التحذيرات، في حين يؤدي انخفاض الثقة بالنفس إلى التردد والإفراط في البحث عن تأكيدات خارجية.

العوامل البيئية والتنظيمية

لا يتشكَّل الإدراك الإداري بشكل منفصل عن السياق المحيط؛ فالبيئة التنظيمية والثقافية قد تشكِّل قنوات إرشادية أو قيودًا على طريقة تفكير المديرين. يمكن بيان أهم هذه العوامل فيما يلي:

1. ثقافة المنظمة: تمتلك كل منظمة ثقافة داخلية تؤثِّر في سلوك الأفراد، بما فيها القيم السائدة وأنماط التعامل والتواصل. إذا كانت ثقافة المنظمة تشجِّع الحوار وتقبُّل الأفكار الجديدة، فإن المدير سيجد فرصة أكبر لاستكشاف زوايا متعددة قبل اتخاذ القرار.
2. الهيكل التنظيمي: الهياكل الإدارية المركزية تُقيِّد حرية اتخاذ القرار لدى المستويات الأدنى، وقد تؤثر في طريقة نقل المعلومات وتصفيتها. أما الهياكل المرنة، فتتيح تبادل المعلومات بشكل أسرع وتسمح بتكوين رؤية متعددة الجوانب.
3. الضغوط الزمنية: تُسبِّب ضغوط الوقت في المنظمات الكبرى ضعفًا في تحليل المعلومات بشكل متأنٍّ. وقد يدفع ذلك المدير إلى اتخاذ قرارات مستعجلة، معتمدًا على نماذج إدراكية سابقة قد لا تكون صالحة بالضرورة.
4. الموارد المتاحة: توفر الموارد المالية والبشرية والمادية يتيح مجالًا أوسع للتحليل والتجريب قبل تكوين القرار. وإذا كانت الموارد محدودة، ربما يضطر المدير للاعتماد على معلومات سطحية أو محدودة بسبب ضيق الوقت أو انخفاض المخصصات.
5. التكنولوجيا وأنظمة المعلومات: في عصر الرقمنة، تؤثِّر نظم المعلومات الحديثة وأدوات التحليل الرقمي على طريقة تشكيل الإدراك. فهذه الأدوات توفِّر بيانات هائلة ومؤشرات أداء يمكن أن تزيد دقة الرؤية لدى المدير في حال استُخدِمت بوعي وكفاءة.

---

ثالثًا: العمليات الإدراكية وأثرها على دقة القرارات

الانتباه الانتقائي وأثره على القرارات الإدارية

تُعرَف عملية الانتباه الانتقائي بكونها الآلية التي يستعين بها الإنسان لتحديد المعلومات الأكثر أهمية من بين سيل هائل من المثيرات المحيطة به. وفي بيئة الأعمال، قد يتعرَّض المدير لمعلومات متنوعة ومتضاربة أحيانًا، فيلجأ العقل البشري لعملية ترشيح لا واعية تُسمَّى بالانتباه الانتقائي، حيث يتم تركيز الانتباه على جوانب معيَّنة من المشكلات أو البيانات التي تتوافق مع اهتمامات المدير أو توقعاته المسبقة.

تكمن إشكالية الانتباه الانتقائي في احتمالية تجاهل معلومات مهمة لأنَّها لا تتوافق مع التحيُّزات أو التوقعات السابقة. وفي السياق الإداري، يمكن أن يقود هذا التجاهل إلى اتخاذ قرارات غير دقيقة أو ناقصة المعلومات. على سبيل المثال، حين يكون المدير متيقنًا من نجاح منتج جديد ويركز على المؤشرات الإيجابية فقط، فقد يغفل تحذيرات السوق من تغير الاحتياجات أو ارتفاع تكاليف المواد الخام.

التنميط الإدراكي ودوره في بناء القرارات

التنميط الإدراكي هو إسناد خصائص معينة لأفراد أو مجموعات أو أوضاع بناءً على تصوُّرات أو خبرات سابقة. وقد يظهر هذا التنميط بصور مختلفة، سواء في تقييم أداء الموظفين، أو الاستجابة لمقترحات من موظف معيَّن ينتمي إلى شريحة اجتماعية أو ثقافية معينة. في بعض الأحيان، قد يساعد التنميط في توفير فهم سريع للمواقف، لكنه في حالات أخرى يتسبَّب في تحيُّزات تؤدي إلى قرارات مجحفة أو غير دقيقة.

عند ارتكاب أخطاء ناجمة عن التنميط، يمكن أن تخسر المنظمة كفاءات بشرية أو فرصًا استراتيجية، أو تتخذ قرارًا خاطئًا بخصوص تعيين أو ترقية أو حتى اختيار استراتيجية تسويقية محددة. لذلك، يُنصَح بصياغة آليات تقييم موضوعية وتوعوية دورية داخل المؤسسة للحد من تأثير التنميط السلبي.

---

رابعًا: المنهجيات والنظريات في اتخاذ القرارات الإدارية

النموذج العقلاني (Rational Model)

يُعَدُّ النموذج العقلاني أحد أكثر النماذج الكلاسيكية شيوعًا في علوم الإدارة. يقوم هذا النموذج على افتراض أن صانع القرار يمكنه جمع وتحليل المعلومات بشكل تام ومنهجي، وأن لديه القدرة على تحديد أفضل البدائل واتخاذ القرار الأنسب لتحقيق أهداف المنظمة. تتلخص مراحل هذا النموذج في الخطوات التالية:

1. تحديد المشكلة: يسعى المدير إلى توصيف المشكلة بدقة من خلال جمع المعلومات والحقائق المرتبطة بها.
2. تحديد المعايير والأولويات: يقوم المدير بوضع قائمة بمعايير معينة للحكم على جودة كل بديل محتمل.
3. تقييم البدائل: تُجرى عملية تحليل دقيقة للبدائل المختلفة بناءً على المعايير الموضوعة.
4. اختيار البديل الأمثل: يتم اختيار البديل الذي يحقق أعلى مستوى من الإشباع للمعايير أو الأهداف المطلوبة.
5. تنفيذ القرار ومتابعته: يقوم المدير بتنفيذ القرار المختار ورصد نتائجه، وإجراء التعديلات إذا لزم الأمر.

ورغم بساطة هذا النموذج ووضوحه المنهجي، إلا أنه قد يواجه تحديات تتعلق بتوفر المعلومات الكاملة، أو بقدرة صانع القرار على تحليل كل البدائل بشكل متساوٍ، أو بالتأثيرات النفسية والثقافية التي تتدخل في تفضيل بديل على آخر.

نظرية العقلانية المحدودة (Bounded Rationality)

انطلاقًا من الانتقادات الموجَّهة للنموذج العقلاني، قدَّم عالم النفس هربرت سيمون نظرية العقلانية المحدودة، والتي تفترض أن الأفراد وصنَّاع القرار ليسوا قادرين على الوصول إلى عقلانية تامة. فهم يواجهون قيودًا في القدرات الذهنية وفي الموارد المتاحة، كما يعانون من ضغوط الوقت والبيئة التنظيمية. ينعكس ذلك في قيام الأفراد بالبحث عن حل يُرضي (Satisficing) بدلًا من حل يحقق المثالية أو الأمثلية (Optimizing).

في ضوء هذه النظرية، تتخذ القرارات على أساس حلول مُرضية وكافية، لا على أساس البحث الطويل عن الحلول المثلى. ولهذا السبب، يشير مفهوم العقلانية المحدودة إلى مدى واقعية السلوك الإداري في ظل الظروف والقيود العملية التي يواجهها المديرون. وغالبًا ما يكون الحل المقبول في اللحظة الحالية أولوية تفوق البحث عن حل مثالي قد يستغرق وقتًا وموارد لا تتوفر في المنظمات الحديثة.

النموذج التشاركي في اتخاذ القرارات

يشير النموذج التشاركي إلى إشراك العاملين والجهات المعنية في عملية اتخاذ القرار من خلال فتح قنوات الحوار والتشاور. ويستند هذا النموذج إلى الفرضية القائلة بأن مشاركة الأطراف ذات العلاقة تُثري عملية جمع المعلومات وتوسِّع نطاق الخيارات المطروحة، مما يحسن مستوى الإدراك الجماعي للمشكلة أو القضية محل النقاش.

على سبيل المثال، قد يطلب المدير من فرق العمل إعداد تقارير تحليلية حول موضوع معين، ويتم عقد اجتماعات أو ورش عمل لمناقشة هذه التقارير. وبذلك تكون القرارات أقرب إلى واقع الموظفين، وأكثر توافقًا مع احتياجات الأطراف المعنية، حيث يشعر الجميع بالملكية المشتركة للقرار ويعملون على تنفيذه بفاعلية أعلى.

---

خامسًا: الأبعاد النفسية والسلوكية في القرارات الإدارية

الانحيازات المعرفية وتأثيرها على الإدراك الإداري

الانحيازات المعرفية هي أخطاء منهجية في التفكير تجعل من الصعب على الأفراد تقييم المعلومات بشكل موضوعي. وترتبط هذه الانحيازات بالعمليات الذهنية اللاواعية التي تجري في الدماغ البشري. حين يتعرَّض المدير لكمٍّ هائل من المعلومات، قد يُفَعِّل نظامه الإدراكي سلسلة من الاختصارات العقلية (Heuristics) لتسهيل اتخاذ القرارات. وعلى الرغم من فائدة هذه الاختصارات في توفير الوقت والموارد الذهنية، فإنها في بعض الأحيان تقود إلى انحرافات عن الحكم السليم.

وتتعدد أشكال الانحياز المعرفي في السياق الإداري، ومنها:

1. انحياز التأكيد (Confirmation Bias): يميل الأفراد إلى البحث عن المعلومات التي تؤكد معتقداتهم السابقة، وتجاهل المعلومات المتعارضة.
2. تأثير الهالة (Halo Effect): يُقيَّم شخص أو فكرة بشكل عام بناءً على انطباع إيجابي واحد، مما يُغفل جوانب الضعف.
3. انحياز الارتساء (Anchoring Bias): يتمحور الانتباه حول قيمة أولية أو معلومة محددة، مما يؤثر على تقييم باقي المعطيات.
4. انحياز التمثيل (Representativeness Bias): يُفرَط في التعميم بناءً على تماثل ظاهري مع نماذج أو أفكار سابقة، دون تدقيق.
5. انحياز الثقة المفرطة (Overconfidence Bias): عندما يبالغ صانع القرار في تقدير قدراته الذهنية أو المعرفية، فيتخذ قرارات جريئة دون تدقيق كافٍ.

تؤثِّر هذه الانحيازات بشكل عميق على عملية الإدراك الإداري، إذ من الممكن أن تُوجِّه الانتباه نحو معلومات خاطئة أو تُهمِل بيانات حاسمة، مما يضعف من فعالية القرارات ويزيد من احتمالية فشلها.

الدافعية وتأثيرها على تشكيل القرارات

الدافعية تعكس القوى الداخلية التي تدفع الفرد نحو القيام بمهام معينة أو اتخاذ قرارات محددة. في السياق الإداري، تلعب الدافعية دورًا مهمًّا في تشكيل سلوك المديرين، إذ ترتبط بقيم النجاح والطموح والتحدي. على سبيل المثال، قد يشعر المدير الذي يطمح للترقي السريع في السلم الوظيفي بالحماس لتبنِّي مبادرات مبتكرة، بينما قد يشعر مدير آخر بقدر من الخوف أو التردد إذا كان يفكر بمدى ملاءمته للمنصب الحالي وأهمية عدم ارتكاب أخطاء جسيمة تضر بسمعته.

يشير بعض الباحثين إلى أنَّ الدافعية لا تتوقف عند حد الرغبة في الإنجاز، بل تتضمن أيضًا تجنُّب الفشل. وعليه، قد تتشكل قرارات المدير بناءً على مزيج بين الرغبة في تحقيق إنجاز ملحوظ، والخوف من تداعيات الفشل وتأثيره في الحاضر والمستقبل. وتتفاعل هذه الدوافع مع العوامل الأخرى، مثل الانحيازات المعرفية والقيود البيئية، لتشكِّل في النهاية مسارًا مميزًا لكل قرار إداري.

---

سادسًا: مراحل اتخاذ القرار وعلاقة الإدراك بكل مرحلة

المرحلة الأولى: تشخيص المشكلة وتحديد الأهداف

في هذه المرحلة، يبدأ المدير بمحاولة فهم طبيعة المشكلة وتحديد مدى أهميتها، مع وضع أهداف واضحة ودقيقة. ويتداخل الإدراك هنا عبر عملية تجميع المعلومات وتفسيرها، وتعتمد الجودة في هذه الخطوة على مدى قدرة المدير على تفعيل قدراته الذهنية في تحديد العوامل الحرجة التي يجب الانتباه إليها. إذا كان الإدراك مبنيًّا على رؤية محدودة أو متحيزة، فقد يُشوَّه تشخيص المشكلة ويؤثر لاحقًا في دقة تحديد الأهداف.

المرحلة الثانية: جمع المعلومات وتحليلها

يتعامل المدير في هذه المرحلة مع كم هائل من المعلومات والبيانات، وقد يُكلِّف فرق عمل متخصصة بجمع مزيد من التفصيلات. وتظهر هنا أهمية الوعي بالانحيازات والانتباه الانتقائي، إذ يجب الحرص على تنويع مصادر المعلومات وتقييم موثوقيتها، وعدم الانزلاق في فخ البحث عن المعلومات التي تُؤكِّد افتراضًا مسبقًا فحسب.

المرحلة الثالثة: توليد البدائل وتقييمها

تعتبر عملية توليد البدائل من أهم مراحل اتخاذ القرار، إذ تتيح إمكانية الإبداع وابتكار حلول جديدة. يرتبط الإدراك في هذه المرحلة بالقدرة على توسيع أفق التفكير وعدم الاقتصار على المسارات التقليدية. أما التقييم، فيجب أن يُبنى على معايير واضحة مثل الكفاءة، والكلفة، والزمن، والمخاطر، ومدى تلاؤم البديل مع الثقافة التنظيمية والأهداف الاستراتيجية.

المرحلة الرابعة: اختيار البديل الأنسب وتنفيذه

بعد إتمام عملية التقييم، يتم اختيار البديل الذي يحقق أكبر منفعة أو يحل المشكلة بأقل تكلفة. يظهر في هذه المرحلة دور الاختصارات الإدراكية (Heuristics) بجلاء، إذ قد يعتمد المدير على خبراته السابقة أو حدسه الشخصي. وإذا لم يتم التعامل مع الانحيازات بحذر، قد يُختار بديل أقل فعالية بسبب ميول شخصية أو ضغوط زمنية.

المرحلة الخامسة: التقييم المستمر ومراجعة القرارات

لا تنتهي عملية اتخاذ القرار بمجرد الاختيار والتنفيذ؛ فالمتابعة الدورية والتحليل المستمر للنتائج تشكِّل حلقة مهمة في التغذية الراجعة. ويمكن للإدراك الإداري أن يتطور بعد اكتشاف جوانب النجاح والفشل في القرار المتخذ، مما ينعكس إيجابيًّا على القرارات المستقبلية.

---

سابعًا: أخلاقيات الإدراك والقرارات الإدارية

الشفافية والمسؤولية المهنية

تُعَدُّ الأخلاقيات ركيزة أساسية في صنع القرارات الإدارية، وتمس بُعدين رئيسين للإدراك: أولًا، الوعي بالمسؤولية الاجتماعية والبيئية للمنظمة، وثانيًا، الالتزام بالنزاهة والشفافية في المعلومات. فعندما يُدرك المدير أهمية الأمانة والعدالة في قراراته، فإن ذلك ينعكس على عمليات جمع المعلومات وتوزيعها والتأكد من صحتها. كما تحفِّز الشفافية بناء ثقافة الثقة بين المدير والعاملين، مما يعزز جودة تدفق المعلومات ويقلل من احتمالية التشويه الإدراكي.

تجنُّب التضليل والتلاعب بالمعلومات

يُعتبَر التضليل والمعلومات المشوَّهة أخطر العوامل التي قد تُحرف الإدراك عن مساره الصحيح. عندما يلجأ بعض الأطراف إلى إخفاء بيانات مهمة أو التلاعب بالأرقام لخدمة مصالح شخصية أو لتفادي المحاسبة، ينحرف مسار القرارات عن تحقيق الصالح العام للمنظمة. في السياق الأخلاقي، يجب تكريس سياسات ولوائح داخلية صارمة لمنع التضليل، وتفعيل آليات الرقابة والمساءلة.

---

ثامنًا: دور الإدراك في القيادة الإدارية

نمط القيادة الإدراكية (Perceptive Leadership Style)

تحظى القيادة الإدارية بدور مركزي في رسم السياسات العامة للمنظمة وصياغة الاستراتيجيات. ومن سمات القائد الناجح تمتعه بحس إدراكي عالٍ يمكِّنه من فهم السياق الداخلي والخارجي، واستشراف التحديات والفرص قبل ظهورها للعلن. ويُعرَف هذا النمط من القيادة بـ”القيادة الإدراكية”، إذ يتحلى القائد بقدرة تحليلية عميقة، واعية بتفاصيل بيئته التنظيمية، ويُحسن توجيه الأفراد نحو الأهداف الاستراتيجية.

وتُعزَّز القيادة الإدراكية عبر تطوير مهارات مثل التواصل الفعال، والقدرة على التفويض، والتعلُّم المستمر، وتحفيز الآخرين على المشاركة في جمع المعلومات واتخاذ القرارات. يدرك القائد المتبصِّر أهمية إشراك كافة المستويات الإدارية في عملية صنع القرار، بحيث تتكون رؤية متعددة الأبعاد للمشكلات والفرص. كما أن القائد الذي يتمتع بوعي إدراكي يتفادى الاندفاع غير المحسوب، ويوازن بين ضرورة اتخاذ قرارات سريعة عند الحاجة، والحرص على دقة المعلومات وتنوع مصادرها.

التفكير الاستراتيجي وعلاقته بالإدراك

يشير التفكير الاستراتيجي إلى قدرة القائد أو المدير على تجاوز منظور العمليات اليومية وتقييم الوضع الكلي للمنظمة، بهدف استشراف المستقبل وصياغة خطط طويلة الأجل. ويتطلب هذا النوع من التفكير مستوى عاليًا من الإدراك، يشمل فهم البيئة التنافسية وتحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (SWOT Analysis)، وموازنة المصالح المتعارضة للأطراف المعنية.

عندما يتمتع القائد بتفكير استراتيجي مدعوم بحس إدراكي عميق، فإنه يستطيع:

• رصد التوجهات السوقية مبكرًا، واغتنام الفرص قبل المنافسين.
• تحليل استثمارات المنظمة وتوجيهها نحو القطاعات ذات القيمة المضافة العالية.
• تصميم هياكل تنظيمية أكثر مرونة وقدرة على التكيُّف مع المتغيرات.
• إدارة المخاطر عبر تطوير سياسات استباقية وسيناريوهات بديلة.

---

تاسعًا: الانحرافات الشائعة في القرارات الإدارية الناتجة عن قصور في الإدراك

الإهمال المتعمد أو غير المتعمد للبيانات السلبية

قد يتجاهل صانعو القرار أو يهملون البيانات التي تتعارض مع مصالحهم أو قناعاتهم الشخصية. يحدث هذا الإهمال بصورة لا واعية أحيانًا؛ إذ قد لا يشعر المدير بأنَّه يتجاهل المعلومات التحذيرية، لكنه يجد نفسه يركِّز على الجوانب الإيجابية التي تدعم قراره المسبق. ويرتبط هذا السلوك بانحياز التأكيد (Confirmation Bias)، حيث يسعى الإنسان إلى حماية أفكاره السابقة بدافع البحث عن الاستقرار النفسي.

التأثُّر بالرأي الغالب (Groupthink)

تتجلى هذه الظاهرة في المؤسسات التي تتبنَّى ثقافة تنظيمية تُعلي من قيم الجماعة على حساب التنوع الفكري. يخشى كثير من الموظفين اتخاذ موقف مغاير للرأي السائد، مما يؤدِّي إلى غياب النقد الذاتي والمناقشات الموضوعية. في مثل هذه الحالات، ينحسر الإدراك الجماعي في قالب ضيق، وتُتَّخذ قرارات قد تكون كارثية في بعض الأحيان لأنَّها افتقدت أصواتًا تعارض أو تحذر.

التردد واتخاذ القرارات البطيئة

رغم أنَّ الاستعجال في اتخاذ القرارات قد يؤدي إلى نتائج سلبية، إلا أن التردد المُفرِط قد يكون بمثابة عائق كبير أمام استغلال الفرص والاستجابة السريعة للتحديات. ويعود هذا التردد إلى ضعف الثقة في القدرات الذاتية أو المعلومات المتاحة، أو الخوف من الفشل. يترتَّب على هذا النمط الإدراكي البطء في احتواء المشكلات، أو تفويت فرص مهمة قد لا تتكرَّر.

---

عاشرًا: استراتيجيات وتكتيكات لتعزيز الإدراك الدقيق وتحسين عملية اتخاذ القرار

استراتيجية تنويع مصادر المعلومات

كلما تنوَّعت مصادر المعلومات، انخفضت احتمالية التحيز الإدراكي الناتج عن الاعتماد على مصدر واحد أو رؤية محدودة. يمكن للمدير أن يستفيد من مجموعة واسعة من التقارير الداخلية والأبحاث السوقية والآراء الاستشارية والبيانات الإحصائية، بحيث تتشكل لديه صورة شاملة عن الموضوع. كما يُنصَح بالاستعانة بمؤشرات الأعمال والمواءمة مع التقارير العالمية ذات الصلة بالصناعة أو القطاع.

تفعيل دور فرق العمل المتعددة التخصصات

يميل الأفراد المنتمون لتخصصات مختلفة إلى النظر إلى نفس المشكلة من زوايا متنوعة، مما يثري النقاش ويغني الإدراك الجماعي. على سبيل المثال، قد ينظر المهندس إلى الجدوى التقنية للمشروع، فيما يقيِّم المحاسب الجوانب المالية، ويركز متخصص الموارد البشرية على الاحتياجات التدريبية أو تأثير القرار في معنويات الموظفين. هذا التداخل المعرفي يحد من الانحيازات ويفتح أفقًا أوسع لحلول مبتكرة.

استخدام التحليل الكمي والنماذج الحاسوبية

توفر النماذج الحاسوبية وأدوات التحليل الكمي إمكانية محاكاة السيناريوهات المستقبلية بشكل دقيق نسبيًّا. فعندما يستعين المدير بالأدوات الإحصائية ونماذج التنبؤ، يُصبح قادرًا على رصد ارتباط العوامل المؤثرة، وتقدير احتمالات النجاح أو الفشل. وبالرغم من وجود هامش خطأ في هذه النماذج، إلا أنَّها تسهم في تنظيم فوضى المعلومات وتقديم أساس علمي يدعم القرار.

التركيز على إدارة المعرفة التنظيمية

إدارة المعرفة تعني عملية جمع المعرفة من مصادرها المختلفة وتخزينها ونشرها بين الأفراد والفرق داخل المنظمة. تعد المعرفة المتراكمة في المؤسسة مصدرًا مهمًّا للإدراك الإداري؛ فهي تتيح للمدير بناء قراراته على خبرات سابقة ودروس مستفادة، بدلًا من إعادة اختراع العجلة أو تكرار الأخطاء السابقة. يمكن تطبيق أنظمة إدارة المعرفة وتطوير قواعد بيانات مشتركة تدعم تبادل الخبرات والممارسات الجيدة.

المراجعات الدورية والتدقيق الخارجي

يمكن الاستعانة بخبراء مستقلين أو مكاتب استشارية لإجراء تدقيق خارجي على الخطط والقرارات الاستراتيجية، مما يوفِّر نظرة موضوعية تَحُدُّ من خطر الانحياز الداخلي. كما يساعد ذلك في التحقق من صحة المعلومات وتوجيه الإدارة العليا نحو مكامن الخلل في الإدراك الجماعي أو الفردي.

---

حادي عشر: تطبيقات عملية للإدراك في مجالات إدارية متنوعة

الإدراك في إدارة الموارد البشرية

تؤثر التصورات الذهنية للإدارة في سياسات التوظيف والترقية والتدريب وفصل العاملين. فعلى سبيل المثال، إذا كانت هناك صورة نمطية إيجابية عن خريجي جامعات معينة، قد يحصلون على فرص أفضل للعمل، حتى لو لم يكن ذلك مبنيًّا على أدلة حقيقية. لذا يُنصَح بتطبيق تقييمات معيارية تعتمد على مؤشرات الأداء والكفاءة، وتقليل العوامل الذاتية في اتخاذ القرارات المرتبطة بالعنصر البشري.

الإدراك في إدارة التسويق

يؤثر الإدراك في تحليل سلوك المستهلك وفهم متطلبات السوق. يحتاج مسؤولو التسويق إلى فهم كيفية تفاعل العملاء مع المنتج أو الخدمة، وكيف تُصاغ قرارات الشراء في أذهانهم. إذا كان الإدراك التسويقي محدودًا أو مشوَّهًا، قد تُنتَج حملات تسويقية غير متلائمة مع احتياجات المستهدفين. كما أن تحيُّز البحث عن المؤشرات الإيجابية حول منتج ما قد يجعل فريق التسويق يغفل إشارات السوق السلبية، مما يؤثر في النجاح المستقبلي للمنتج.

الإدراك في إدارة سلاسل الإمداد

معلومات المورِّدين وشروط التوريد ومواصفات الجودة كلها تؤثر على الكفاءة اللوجستية والتكاليف التشغيلية. يحتاج مدير سلاسل الإمداد إلى وعي عميق بالتغيرات في أسواق المواد الخام أو بتطورات التكنولوجيا المتعلقة بالنقل والتخزين. وفي حال قَصُر الإدراك عن استشراف اختناقات قادمة في سلاسل التوريد، قد تواجه المنظمة عقبات كبيرة في تلبية طلبات العملاء، مما ينتج عنه فقدان السمعة وفرص المبيعات.

الإدراك في إدارة الأزمات

في أوقات الأزمات، يصبح الإدراك الدقيق أمرًا حاسمًا لاتخاذ قرارات مصيرية بسرعة ومرونة. يتطلب الأمر رصدًا دائمًا للمتغيرات وتحديثًا مستمرًا للمعلومات من مختلف الجهات المعنية، مثل الجهات الحكومية أو الخبراء أو الموردين أو العملاء. وتعد القرارات الخاطئة في الأزمات أكثر ضررًا من القرارات الخاطئة في الأوقات العادية؛ لأن هامش الخطأ يكون ضيقًا جدًا، والفرص المتاحة للسيطرة على تبعاته محدودة.

---

ثاني عشر: الجدول التوضيحي لأبرز النماذج الإدراكية في اتخاذ القرارات الإدارية

فيما يلي جدول يوضِّح المقارنة بين ثلاثة نماذج إدراكية شهيرة وتأثيراتها في عملية اتخاذ القرارات الإدارية، مع تسليط الضوء على الجوانب الإيجابية والانتقادات الموجَّهة لكل نموذج:

النموذج الإدراكي	المرتكزات الأساسية	أهم الإيجابيات	أبرز الانتقادات
النموذج العقلاني	جمع معلومات كاملة، تحليل منهجي، اتخاذ قرار أمثل	يوفِّر وضوحًا وتنظيمًا لعملية اتخاذ القرار	يتجاهل القيود العملية، ويتطلب وقتًا طويلًا ومعلومات قد لا تكون متوفرة
العقلانية المحدودة	وجود قيود زمنية ومعرفية، قبول حلول مُرضية بدلًا من مثالية	واقعي يناسب ضغوط العمل الفعلية، ويوفر مرونة في تقييم البدائل	قد يختزل بعض الفرص بسبب التسرُّع في اتخاذ قرارات شبه مثالية
النموذج التشاركي	إشراك الأطراف المعنية، تبادل آراء وخبرات مختلفة	يُحسِّن دقة الإدراك ويعزز قبول القرار وتحمُّل المسؤولية الجماعية	قد يستغرق وقتًا أطول، ويتطلب إدارة فعَّالة للخلافات

---

ثالث عشر: أثر التكنولوجيا الحديثة في تشكيل الإدراك وصنع القرارات

البيانات الضخمة (Big Data) والتحليلات التنبؤية

أحدثت تقنيات البيانات الضخمة نقلة نوعية في أساليب جمع المعلومات وتحليلها، حيث بات بالإمكان الحصول على كميات هائلة من البيانات من مصادر متنوعة (مثل وسائل التواصل الاجتماعي، وأجهزة إنترنت الأشياء، والسجلات الرقمية). تتيح هذه البيانات للمديرين رؤية أدق وأعمق عن سلوك العملاء، وتوجهات السوق، والأنماط التشغيلية. وبالاستعانة بخوارزميات الذكاء الاصطناعي، يمكن بناء نماذج تنبؤية تساهم في رفع درجة اليقين حول القرارات المستقبلية.

إلا أن الاعتماد المفرط على البيانات الضخمة قد يقود إلى إهمال الجوانب الإنسانية والاتصالية في المنظمات، إذ قد يصعب تحويل الإحصاءات الرقمية إلى فهم شامل يراعي ظروف البشر وقيمهم واحتياجاتهم الخاصة. كما قد يؤدي الكم الهائل من المعلومات إلى “التضخم المعلوماتي” وصعوبة التمييز بين المعلومات المهمة وغير المهمة، مما يستدعي تطوير مهارات إدراكية وقيادية جديدة.

تقنيات الذكاء الاصطناعي ودورها في دعم القرارات

يمكن لتقنيات الذكاء الاصطناعي (Artificial Intelligence) المساهمة في دعم قرارات المديرين عبر أتمتة التحليلات المعقدة، وتقديم تنبؤات أو توصيات مبنية على خوارزميات متقدِّمة للتعلُّم الآلي (Machine Learning). ومن التطبيقات العملية لتلك التقنيات:

• تحليل المشاعر والرأي العام: يستفيد المديرون من مراقبة ردود فعل العملاء حول الخدمات أو المنتجات على شبكات التواصل الاجتماعي.
• تخصيص الخدمات: تسمح أنظمة الذكاء الاصطناعي بتوفير عروض وخدمات تتناسب مع احتياجات العملاء المحددة، مما يحسن من تجربة العميل.
• التحليلات التنبؤية: تستخدم خوارزميات تعلُّم الآلة للتنبؤ بمعدلات الطلب واتجاهات السوق، وتوجيه العمليات الإنتاجية والتسويقية بناءً على ذلك.

رغم إيجابيات هذه التقنيات، يبقى هناك مخاوف تتعلق بالتدخل البشري المحدود، واعتماد القرارات على نماذج رقمية قد تفتقر إلى البعد الإنساني أو تخضع لتحيزات في البيانات المدخلة، لذا يستوجب ذلك تحقيق توازن مدروس بين العنصر البشري والتقني.

---

رابع عشر: نماذج حية لتجارب من الواقع الإداري

مثال على القرارات الاستراتيجية في الشركات العالمية

عند النظر إلى كبرى الشركات التكنولوجية حول العالم، نجد أنها حققت نجاحًا لافتًا بفضل مستوى عالٍ من الإدراك الاستراتيجي. على سبيل المثال، استثمار شركة مايكروسوفت في خدمات الحوسبة السحابية جاء مدفوعًا بإدراك مبكر لأهمية هذا القطاع في المستقبل التقني. قامت الإدارة بتحليل مؤشرات السوق والتوجُّهات الرقمية، إضافةً إلى قدراتها التطويرية والتسويقية، مما جعلها تكتسب موقعًا رياديًّا في هذا المجال. هذا التحوُّل ساهم في تنويع مصادر الدخل للشركة، وتقليل اعتمادها على أنظمة تشغيل الحواسيب الشخصية فقط.

يُظهر هذا المثال دور الإدراك الواعي للمؤشرات السوقية والتطورات التكنولوجية، وكيفية صناعة قرار استراتيجي يعتمد على تحليلٍ عميقٍ للبيانات والتوجهات المستقبلية.

مثال من القطاع الحكومي

في القطاع الحكومي، قد نرى قرارات تتعلق بإنشاء مشروعات بنى تحتية ضخمة مثل بناء الجسور أو شبكة النقل العام. يواجه متخذو القرار في هذه الحالات تحديات كبيرة مرتبطة بالميزانية، والرأي العام، والعائد الاقتصادي، والبعد البيئي. حين يملك فريق المسؤولين عن التخطيط إدراكًا شاملًا لاحتياجات المجتمع، وتوقعات النمو السكاني، والقدرة الاقتصادية للدولة، فإنهم يتخذون قرارات أقرب للواقع وأقدر على تحسين جودة الحياة العامة للمواطنين.

في المقابل، تظهر بعض الإخفاقات حين يتجاهل صانع القرار بيانات تتعلق بالأثر البيئي السلبي أو الصعوبات التقنية، مما يؤدي إلى تزايد التكاليف وتأخر تنفيذ المشروعات وإحباط الجمهور.

---

خامس عشر: كيفية قياس الإدراك وتطويره في إطار إداري

المقاييس النفسية والاختبارات الإدراكية

طوَّر علماء النفس وعلماء الإدارة العديد من الأدوات والمقاييس القادرة على اختبار القدرات الإدراكية للأفراد، مثل اختبارات الذكاء العام (IQ Tests)، واختبارات التفكير الناقد، واختبارات الوعي بالمشاعر (EQ). يمكن تطبيق هذه الاختبارات على الموظفين والمديرين في إطار البرامج التدريبية من أجل تحديد نقاط القوة والضعف في الجانب الإدراكي، ووضع خطط لتطويرهم.

برامج التدريب وورش العمل

تساهم الدورات التدريبية في توسيع آفاق المديرين حول مفاهيم الإدراك والتنمية الذاتية، حيث يتعلَّمون كيفية تحديد الانحيازات المعرفية والتعامل معها، وكيفية تطوير مهاراتهم في قراءة البيئة الداخلية والخارجية بشكل أشمل. كما يمكن لأدوات المحاكاة والألعاب الإدارية تعليمهم طرقًا جديدة للتفكير الإبداعي وحل المشكلات.

الممارسات التأملية والتعلُّم التنظيمي

يقصد بالممارسات التأملية تلك الأنشطة التي تساعد الفرد على فهم تجاربه ومشاركتها مع الآخرين، مثل جلسات التغذية الراجعة الدورية، أو كتابة المذكرات المهنية. عندما يتحلَّى المدير بقدر من التأمل الذاتي، يكتشف مواطن القوة والقصور في إدراكه، فيعمل على تصويب المسار. كما يشكل التعلم التنظيمي (Organizational Learning) إطارًا أوسع يدمج تجارب الأفراد في منظومة مؤسسية متكاملة؛ مما يعزز الإدراك الجمعي للمنظمة.

---

سادس عشر: اتجاهات مستقبلية في بحث العلاقة بين الإدراك واتخاذ القرارات الإدارية

الاتجاهات البحثية في ظل التغيرات الرقمية

مع التطورات الهائلة في مجال الثورة الصناعية الرابعة وانتشار الأجهزة الذكية، يتجه البحث إلى دراسة كيفية تفاعل العقل البشري مع المدخلات الرقمية غير المسبوقة، وتأثيرها على عملية اتخاذ القرارات. تتناول الدراسات الحديثة قدرة المديرين على فرز البيانات وتحليلها في ظل ضغوط هائلة من المعلومات الواردة آنِيًّا، إضافة إلى بحث دور تقنيات الواقع الافتراضي والواقع المعزز في تجسيد المشكلات وعرضها بصورة تفاعلية.

الأبعاد الثقافية والاجتماعية لإدراك المديرين

بدأ الباحثون يولون اهتمامًا كبيرًا للفروق الثقافية في الإدراك الإداري، وكيفية تباين أنماط صنع القرار بين مجتمعات تشجِّع الفردية والاستقلالية، وأخرى تفضل التشاركية والجماعية. كذلك، بدأ التركيز على دراسة تأثير المتغيرات الاجتماعية والديموغرافية مثل العمر والجنس والخلفية الأكاديمية في تشكيل أساليب التفكير الإداري.

التكامل بين علوم الأعصاب وعلم الإدارة

ينفتح مستقبل الأبحاث على مزيد من الدراسات البينية التي تجمع بين علوم الأعصاب (Neuroscience) وعلم الإدارة، حيث يُستخدَم التصوير العصبي وتقنيات قياس نشاط الدماغ لفهم كيف يتم اتخاذ القرارات على المستوى البيولوجي. يمكن لهذه الأبحاث أن تكشف عن تفاصيل جديدة في عمليات الإدراك والانتباه والتحفيز لدى المديرين وقادة الأعمال.

---

سابع عشر: خلاصة واستنتاجات عامة

يتبيَّن من خلال هذا العرض الشامل أن الإدراك يلعب دورًا محوريًّا في رسم معالم القرارات الإدارية على مختلف المستويات التنظيمية. إن تكوين صورة دقيقة وشمولية عن الواقع الداخلي والخارجي للمنظمة ليس مجرد عملية تلقائية، بل يتطلب جهدًا منظمًا يتضمَّن الوعي بالانحيازات والقيود، والسعي لتنويع مصادر المعلومات، والاستثمار في تطوير الإمكانات البشرية والتكنولوجية. كما يبرز البُعد الأخلاقي في صناعة القرارات، حيث إن الشفافية والنزاهة تعززان موثوقية المعلومات وتُقلِّلان من احتمالات التشويه أو التحيُّز.

كما يُظهِر المقال أن تبنِّي نماذج إدراكية متعددة (مثل النموذج العقلاني، والعقلانية المحدودة، والنموذج التشاركي) قد يكون مفيدًا بحسب طبيعة القرار والقيود المحيطة به. وفي ظل التطورات التكنولوجية المتسارعة، تصبح أدوات التحليل الرقمي والبيانات الضخمة عنصرًا أساسيًّا في تعزيز دقة الرؤية وصناعة قرارات فعَّالة. ومع ذلك، يبقى الإنسان في قلب العملية الإدارية، حيث لا يمكن استبدال الوعي الإنساني والإدراك الأخلاقي بالآلات.

وفي نهاية المطاف، يتعين على المؤسسات التي تطمح للريادة التركيز على بناء ثقافة تنظيمية تحفِّز على التفكير الناقد والتعلُّم المستمر، وتوفِّر مناخًا إيجابيًّا يتيح طرح الأفكار المتنوعة. بهذا تتحول القرارات الإدارية من كونها تفاعلات جزئية معزولة إلى استراتيجية واعية مستندة إلى قاعدة متينة من المعرفة والتحليل الشامل. عندئذٍ تتعزز القدرة التنافسية للمنظمة، ويصبح صنع القرار عملًا إبداعيًّا يواكب تسارع العصر.

---

 

المزيد من المعلومات

الإدراك واتخاذ القرارات الإدارية يمثلان جوانباً حيوية في سياق إدارة الأعمال والمؤسسات. يعتبر الإدراك جزءاً أساسياً من عملية اتخاذ القرارات، حيث يتعين على القادة والمديرين فهم الوضع والمحيط بشكل صحيح قبل اتخاذ أي قرار. يشمل الإدراك فهم الظروف الخارجية والداخلية التي تؤثر على العمل والأهداف المحددة.

في سياق إدارة الأعمال، يعتبر الإدراك أداة قوية لتحليل البيانات والمعلومات. يمكن أن يكون لديك إدراك دقيق حول أداء المؤسسة، احتياجات السوق، وتحديات الصناعة. هذا يتيح لك اتخاذ قرارات استراتيجية تعكس فهماً عميقاً للبيئة التي تعمل فيها.

على صعيد آخر، يعد اتخاذ القرارات الإدارية عملية معقدة. يتعين على القادة تحليل البيانات والمعلومات بعناية لاتخاذ قرارات صائبة. يشمل هذا العمل تقييم الخيارات المتاحة، وتحليل المخاطر المحتملة، وفهم الآثار المحتملة للقرارات على المؤسسة وفرق العمل.

يعتبر التوازن بين السرعة في اتخاذ القرارات والدقة أمرًا حساسًا. قد يتعين على المديرين التحرك بسرعة لمواكبة التطورات السريعة في السوق، ولكن يجب أيضًا عليهم التفكير بعناية في الخيارات المتاحة.

الخلاصة

مصادر ومراجع

المراجع والمصادر

1. Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118.
2. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Organizational Behavior (18th Edition). Pearson.
3. Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus, and Giroux.
4. Schein, E. H. (2017). Organizational Culture and Leadership (5th Edition). Wiley.
5. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. Harper & Row.
6. Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books.
7. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250–279.
8. Gioia, D. A., Corley, K. G., & Hamilton, A. L. (2012). Seeking Qualitative Rigor in Inductive Research: Notes on the Gioia Methodology. Organizational Research Methods, 16(1), 15–31.
9. Liebowitz, J. (2019). Big Data and Business Analytics. Taylor & Francis.
10. Grant, A. M. (2013). Rethinking the Extraverted Sales Ideal: The Ambivert Advantage. Psychological Science, 24(6), 1024–1030.
11. Daft, R. L. (2018). Management. Cengage Learning.
12. Robbins, S. P., Coulter, M., & DeCenzo, D. A. (2017). Fundamentals of Management. Pearson.
13. Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Théorêt, A. (1976). The structure of “unstructured” decision processes. Administrative Science Quarterly, 21(2), 246-275.
14. Simon, H. A. (1977). The New Science of Management Decision. Prentice-Hall.
15. March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. John Wiley & Sons.
16. Drucker, P. F. (1999). Management Challenges for the 21st Century. HarperBusiness.
17. Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science,185(4157), 1124-1131.
18. Eisenhardt, K. M. (1989). Agency Theory: An Assessment and Review. Academy of Management Review, 14(1), 57-74.
19. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business Review, 72(4), 122-128.
20. Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2019). Exploring Strategy: Text and Cases. Pearson.